И снова про agile

6 января 2021
88

Agile не получается: как помочь сотрудникам принять новые ценности.

Компании с жесткой иерархией не могут быстро принимать решения, поэтому им все сложнее соответствовать ожиданиям клиентов. Чтобы остаться успешными, им предстоит изменить систему управления и разработать новые корпоративные ценности для сотрудников.

Традиционный иерархический подход к организации управления позволяет эффективно контролировать работу сотрудников, но вряд ли можно назвать успешным бизнес, единственная задача которого — регулировать свою деятельность. Чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, компаниям нужно быстро реагировать на их запросы. Для этого не подходит традиционный формат, необходимо создание плоских структур, внутри которых некоторые решения принимаются внутри рабочих групп и без согласования с топ-менеджером. Отказ от иерархии — не столько серия управленческих решений, сколько путь трансформации бизнеса, который начинается с корпоративной культуры.

Как начать редизайн ценностей?
Первый шаг, который должен сделать лидер, — четко определить свою роль на руководящем посту. Она должна быть созвучна целям трансформации компании и ее ценностями. Одна из главных задач лидера на этом пути — поместить в сознание людей амбициозные цели и сделать так, чтобы вся команда жила их реализацией. Для этого потребуется создать новые правила и ценности, помочь сотрудникам принять их.

Составьте список идеалов, на которые ориентируется ваша организация. Например, топ-менеджмент полагается на осторожность и холодный расчет, чтобы минимизировать риски, а также избежать проектных и управленческих провалов. Подумайте, насколько такая трактовка соответствует целям компании и вашим амбициям, которые завтра станут основой ценностей для сотрудников. Возможно, безопасность — стартовая точка для экспериментов и запуска новых сервисов и продуктов.

Опишите существующую вокруг вас реальность в двух состояниях.

Что сейчас представляет собой ваш бизнес, например какие силы связывают процессы и людей друг с другом.
Как в будущем изменится компания и ее ценности, повлияет ли трансформация на поведение, мотивацию и вовлеченность работников.
Часто восприятие руководителя и реальная корпоративная жизнь очень далеки друг от друга. Справиться с этой сложностью поможет фокус-группа из сотрудников-добровольцев. Вам нужны волонтеры, которые примерят на себя ваше восприятие и систему ценностей. Не зацикливайтесь на количестве, достаточно 5–10% от штата. Постарайтесь привлечь лидеров мнений из разных корпоративных слоев: фронт и бэк, разработчиков и креативный кластер. Чем меньше они пересекаются с топ-менеджерами в своих ежедневных рабочих процессах, тем лучше. Вместе с лидерами мнений определите ценности, которые управляют процессами в компании сегодня, и усовершенствуйте стратегию трансформации. В этом помогут такие инструменты, как опросы, глубинные интервью, встречи в формате one on one.

Как учить сотрудников?
Нельзя поместить проектные команды в измененную корпоративную среду и ожидать от них максимальной самоотдачи и эффективности. Каждый сотрудник должен пройти определенную адаптацию, чтобы начать воспроизводить вокруг себя agile-ценности и применять новый подход. Эту задачу решает корпоративное обучение.

Важно не просто учить agile-подходам, а менять привычный образ мышления и закладывать новые ценности. Нужно отказаться от менталитета, ориентированного на реактивный и защитный подход, и перейти к парадигме активного вовлечения и достижений. Как это сделать? Начинать лучше с лидеров: они, как правило, более открыты к изменениям и, зарядившись ценностями от авторитетных для них источников, легко транслируют их своим командам.

Практика показывает, что наиболее эффективны короткие интенсивные программы. Включите в них разнообразные кейсы и уроки других лидеров, прошедших через процесс трансформации. На первом этапе сотрудники знакомятся с новой реальностью, пропитываются ценностями, изучают подход. В это время им важно развить в себе три качества.

Способность посмотреть на бизнес глазами потребителя.
Открытость и готовность к регулярным коммуникациям с бизнес-партнерами и подчиненными.
Драйв — высокий уровень личной энергии, выносливость и работоспособность.
Не менее важен второй этап, который учит лидеров использовать перечисленные выше навыки и передавать знания своим командам. Если руководители успешно справятся с этой задачей, то сработает эффект домино, и трансформация начнет воспроизводить себя сама — от одного корпоративного кластера к другому.

Как работать с сопротивлением?
При переходе к плоской структуре нельзя избежать сопротивления новому. Задача лидера — сгладить переход от старой к новой корпоративной культуре. Именно поэтому нужно начинать процесс с обучения. Как правило, отторжение происходит в том случае, когда новые ценности кажутся сотрудникам чужеродными. Следующий шаг — внедрить ценности.

Для этого расскажите команде об изменениях в подходе, а также объясните, какие цели теперь ставит перед собой компания, как она позиционирует себя на рынке, какие сервисы появятся. Каждое нововведение должно соответствовать одной из ценностей. В таком случае сотрудники станут «трансляторами» корпоративных идеалов клиентам и партнерам.

Наполните внутренние и внешние коммуникации правильной информацией. Запустите сервисы, которые позволят сотрудникам лично или анонимно задавать вопросы об изменениях внутри компании. Например, можно разработать специальный чат-бот или организовать цикл встреч руководителей с сотрудниками. Повесьте в офисах плакаты и баннеры, которые расскажут о новых ценностях работникам и клиентам.

Что делать дальше?
В основе эффективности плоских организационных структур лежат обучение и самосовершенствование. Возьмите за правило постоянно отслеживать все важные параметры, сопряженные с процессом трансформации: эффективность и производительность, вовлеченность, эмоции команды. Регулярный трекинг — возможность для лидера прочувствовать корпоративную культуру и оперативно внести необходимые изменения.

В традиционных компаниях руководитель общается с рядовыми сотрудниками в трех случаях: когда ставит задачу, требует ее исполнения и принимает готовый проект. В организации с плоской структурой лидеру необходимо быть более активным. Он становится мудрым родителем, который знает о проблемах каждого сотрудника, всегда готов помочь и дать обратную связь. Поэтому топ-менеджменту важно обсуждать с подчиненными изменения в ценностях компании, рассказывать о трансформации, которая происходит на разных уровнях бизнеса. Аналитические данные должны стать основой для работы будущего корпоративного университета.

Персональный ресурс каждого сотрудника — важный фактор эффективности плоской структуры. Его формирует корпоративная культура компании, которую, в свою очередь, создает лидер-визионер, который страстно верит в свою идею. Заражая всех своей энергией, он продвигает ценности, вокруг которых объединяются сотрудники.

В плоской структуре у руководителя увеличивается количество работников в прямом подчинении — до 17–20 человек. Для лидера это настоящий вызов. Он должен стать настоящим пассионарием, чтобы создать импульс и сформировать новую культуру. В традиционной структуре мы часто наблюдаем, как топ-менеджмент окружает себя многочисленными заместителями, чтобы подстраховать себя от тактических ошибок и поражений. В плоской структуре ответственность тоже распределяется. Но так происходит не потому, что лидер чего-то боится, а потому, что он доверяет своей команде.

Автор материала
Оксана Морсина
Управляющий партнер RosExpert в России
Интересные статьи
Нажимая на кнопку «Зарегистрироваться», вы соглашаетесь с  политикой конфиденциальности
Восстановление пароля
Восстановление пароля
Пароль успешно изменен!
Санкт-Петербург
8 800 551-62-02
Москва
8 800 505-71-74
Личный кабинет
Санкт-Петербург
8 800 551-62-02
Москва
8 800 505-71-74
Оставить заявку
Нажимая на кнопку «Отправить заявку», вы соглашаетесь с  политикой конфиденциальности
Спасибо

Ваша заявка принята. Наш менеджер с вами свяжется в течении 30 минут

Не нашли, что искали?
Оставьте свой телефон или e-mail, и мы с вами свяжемся
Нажимая на кнопку «Отправить», вы соглашаетесь с  политикой конфиденциальности