Все просто оценивать, когда в компании поддерживается сбалансированная система показателей (BSC). Обычно с этими показателями связывается деятельность в определенных функциональных областях.
Обычно применяются две группы показателей. Одна — в части управления кадровым потенциалом (например, в области удовлетворения потребностей подразделений в сотрудниках нужной квалификации, уровне знаний и навыков сотрудников и т.п.). Другая — в области управления производственным поведением (мотивированность и лояльность сотрудников). Косвенно это характеризуется уровнем текучести кадров (особенно ключевых сотрудников), количеством прогулов и увольнений по инициативе компании, а также производственными показателями, такими как выработка на одного сотрудника, соотношение роста производительности и роста оплаты труда и т. п.
На западе есть целые институты, занимающиеся выработкой таких показателей (например, HR-Saratoga Institute, который сейчас вроде куплен PriceWaterhauseCoopers). Но их оценки касаются больше оценки эффективности (экономических показателей, величины затрат на персонал и кадровые функции в целом), например:
- расход на одного работающего;
- компенсации как % от дохода;
- компенсации как % от расходов;
- процент вновь принятых работников от общего числа;
- стоимость привлечения;
- время заполнения вакансии;
- время стартового периода;
- расходы HR отдела в % от общих;
- отношение количества HR персонала к общему числу работников;
- расходы HR отдела на одного работающего в компании;
- стоимость компенсаций рабочих как % расходов;
- стоимость компенсаций рабочих на одного работника;
- стоимость компенсаций рабочих на одну жалобу.
Показатели, связанные со стратегией, более характеризуют "результативность" работы кадровой службы (и ее руководителя) по достижению целей, стратегически важных для компании!
Такие же подходы применяются и к оценке деятельности руководителя в любой другой функциональной области. Только показатели будут, естественно, другие.