Как проверить рекомендации кандидата: что спросить у бывшего работодателя

Содержание

• Зачем проверять рекомендации кандидата перед оффером
• На каком этапе подбора лучше запрашивать рекомендации
• Нужно ли согласие кандидата на получение информации у бывшего работодателя
• У кого лучше брать рекомендацию: руководитель, HR, коллега или заказчик
• Как проверить, что рекомендатель действительно работал с кандидатом
• Какие вопросы задать о должности, задачах и результатах кандидата
• Что спросить о сильных сторонах, ошибках и рабочих рисках
• Какие вопросы задать о взаимодействии с командой и руководителем
• Как корректно спросить о причине ухода и возможности повторного найма
• Как проверять рекомендации технических специалистов и руководителей
• Какие ответы и несоответствия должны насторожить
• Как учитывать субъективность и противоречивые рекомендации
• Как зафиксировать результаты проверки и использовать их при принятии решения
• Когда рекомендаций недостаточно и нужна дополнительная оценка кандидата
• Вопрос-ответ
• Советы экспертов Лертеко
• Главное по теме
• Подбор квалифицированного персонала в Лертеко

Проверка рекомендаций помогает подтвердить опыт, обязанности, результаты и рабочие привычки кандидата до принятия окончательного решения о найме. Для этого важно получить сведения законным способом, поговорить с людьми, которые действительно работали с кандидатом, задавать вопросы о конкретных ситуациях и сопоставлять ответы с интервью и другими этапами оценки.

Зачем проверять рекомендации кандидата перед оффером

Рекомендации позволяют проверить то, что трудно подтвердить только на собеседовании: фактическую роль кандидата, уровень ответственности, отношение к срокам и качеству, взаимодействие с руководителем и командой. Проверять их лучше до окончательного предложения, когда кандидат уже прошел основные этапы отбора.

Даже подробное резюме показывает ситуацию в изложении самого кандидата. Например, фраза «участвовал в запуске нового производственного участка» не объясняет, отвечал ли специалист за проект целиком, руководил отдельным направлением или выполнял одну техническую задачу, а может и вообще не участвовал, а только слышал.

Бывший руководитель или другой человек, непосредственно работавший с кандидатом, может уточнить контекст.

Полезно проверить:

• должность и реальные обязанности;
• уровень самостоятельности;
• персональную ответственность за результат;
• соблюдение сроков;
• качество работы;
• отношение к замечаниям;
• характер взаимодействия с командой;
• обстоятельства завершения работы.

При этом рекомендация не заменяет профессиональное интервью, тестовое или практическое задание. Это дополнительный источник информации, который позволяет снизить неопределенность перед наймом.

На каком этапе подбора лучше запрашивать рекомендации

Оптимальный момент — после основных интервью и профессиональной оценки, но до окончательного оффера. К этому этапу работодатель уже понимает сильные стороны кандидата и возможные риски, поэтому может проверять не общие впечатления, а конкретные факты, имеющие значение для будущей работы.

Если собирать рекомендации слишком рано, часть работы окажется лишней: кандидат может не пройти техническое интервью или не подойти по другим важным условиям. Перед звонком желательно сформулировать несколько вопросов, которые требуется закрыть.

Например, для инженера важно подтвердить самостоятельность и способность разбираться в технических отклонениях. Для начальника участка — управление людьми, соблюдение производственных показателей и работу в нестандартных ситуациях. Для специалиста по закупкам — надежность в договоренностях и взаимодействии с поставщиками. Так проверка превращается из формального звонка в инструмент принятия решения.

Нужно ли согласие кандидата на получение информации у бывшего работодателя

Проверка рекомендаций связана с обработкой персональных данных, поэтому ее нужно организовывать с учетом 152-ФЗ и других применимых норм. Работодателю важно заранее определить цель получения сведений, объем запрашиваемой информации и правовое основание обработки данных конкретного кандидата.

152-ФЗ устанавливает требования к согласию субъекта персональных данных: оно должно быть конкретным, предметным, информированным, сознательным и однозначным. Оператор также должен иметь возможность подтвердить наличие основания для обработки.

Отдельно статья 86 ТК РФ регулирует получение персональных данных работника у третьей стороны. Она предусматривает предварительное информирование работника о целях, источниках, способах получения данных и получение письменного согласия в предусмотренной законом ситуации.

Для соискателя нельзя автоматически переносить все нормы, сформулированные именно для уже работающего сотрудника. Поэтому порядок проверки кандидатов лучше закрепить во внутренних процедурах и согласовать с ответственным за обработку персональных данных или юристом.

Практически безопасный подход — заранее сообщить кандидату, что рекомендации будут проверяться, объяснить цель и определить допустимые источники информации.

У кого лучше брать рекомендацию: руководитель, HR, коллега или заказчик

Наиболее содержательную рекомендацию обычно дает непосредственный руководитель, потому что он ставил задачи, принимал результат и видел работу кандидата в динамике. Но одного источника не всегда достаточно: разные люди наблюдают разные стороны профессионального поведения.

У каждого рекомендателя своя ценность:

• руководитель может оценить результат, самостоятельность и ответственность;
• HR чаще подтверждает организационный контекст, должность и период работы;
• коллега видит взаимодействие внутри команды;
• внутренний или внешний заказчик оценивает сроки, качество и коммуникацию;
• бывший подчиненный может рассказать о стиле управления руководителя.

Для позиции с высокой ответственностью желательно получить два независимых мнения, а при необходимости — три.

Особенно полезно сочетать источники. Например, у руководителя уточнить результативность, а у коллеги — способность договариваться со смежными подразделениями.

Как проверить, что рекомендатель действительно работал с кандидатом

Перед содержательной частью разговора нужно установить рабочую связь между рекомендателем и кандидатом. Для этого достаточно нескольких нейтральных вопросов о компании, подразделении, периоде совместной работы, должностях и характере взаимодействия. Если человек действительно работал с кандидатом, он обычно легко описывает этот контекст.

Можно уточнить:

• в каком подразделении работал кандидат;
• какую должность занимал рекомендатель;
• кто кому подчинялся;
• как долго они взаимодействовали;
• какие задачи обсуждали напрямую;
• как часто рекомендатель принимал или оценивал результат работы.

При необходимости сведения можно сопоставить с доступной информацией о компании и карьерной истории кандидата, не выходя за цель проверки.

Сам факт наличия номера телефона еще не делает источник надежным. Человек мог работать в той же компании, но почти не взаимодействовать с кандидатом. Вес такой рекомендации должен быть ниже, чем мнение непосредственного руководителя или постоянного заказчика его работы.

Как проверить надежность рекомендателя

1. Уточнить должность и место работы в нужный период.
2. Выяснить продолжительность совместной работы.
3. Определить характер рабочих отношений.
4. Задать несколько вопросов о конкретных задачах кандидата.
5. Сопоставить ответы с резюме и информацией, полученной на интервью.

Какие вопросы задать о должности, задачах и результатах кандидата

Главная задача этого блока — отделить реальные обязанности и достижения от общей формулировки в резюме. Поэтому сначала уточняют должность и зону ответственности, затем переходят к результатам: что именно делал кандидат, какие решения принимал самостоятельно и за какой итог отвечал лично.

Полезные вопросы:

• Какую должность занимал кандидат?
• Что входило в его регулярные обязанности?
• Какие задачи были для него основными?
• Что он выполнял самостоятельно?
• Какие решения требовали согласования с руководителем?
• За какие показатели или участки работы отвечал лично?
• Какой результат его работы вы считаете наиболее значимым?
• Как оценивались качество и сроки?

Особенно важно проверять формулировки о проектах.

Например, «запустил новую линию» может означать управление всем запуском или только участие в одном этапе. Лучше спросить: «Что конкретно входило в его ответственность и какие решения он принимал самостоятельно?»

Аналогично следует проверять количественные достижения. Если кандидат говорит, что сократил простой оборудования или уменьшил количество брака, важно понять его личный вклад и другие факторы, повлиявшие на результат.

Что спросить о сильных сторонах, ошибках и рабочих рисках

Вместо общих вопросов о достоинствах и недостатках полезнее просить рекомендателя описывать конкретные рабочие ситуации. Так можно понять не только сильные стороны специалиста, но и условия, в которых ему требуется больше контроля, поддержки или времени на принятие решения.

Можно спросить:

• В каких задачах кандидат был особенно силен?
• Что у него получалось лучше, чем у других специалистов сопоставимого уровня?
• В каких ситуациях ему требовалась помощь руководителя?
• Были ли ошибки, после которых работу приходилось переделывать?
• Как он реагировал на замечания?
• Исправлял ли собственные ошибки самостоятельно?
• Какой риск вы бы учитывали, нанимая его на аналогичную роль?

При оценке ошибки важен не только ее факт.

В производстве, логистике, технической эксплуатации или управлении проектами отклонение может возникнуть и у сильного сотрудника. Гораздо важнее понять, заметил ли он проблему, сообщил ли о ней, оценил ли последствия и принял ли меры для исправления.

Повторяющееся сокрытие проблем обычно информативнее единичной профессиональной ошибки.

Какие вопросы задать о взаимодействии с командой и руководителем

Чтобы оценить взаимодействие, нужно спрашивать не об абстрактной коммуникабельности, а о поведении кандидата в рабочих ситуациях: как он сообщал о задержках, реагировал на изменение задачи, передавал информацию смежным подразделениям и обсуждал несогласие с руководителем.

Полезно уточнить:

• как кандидат воспринимал обратную связь;
• предупреждал ли заранее о рисках и задержках;
• как решал спорные вопросы;
• насколько понятно ставил задачи другим;
• как взаимодействовал с более опытными и менее опытными коллегами;
• умел ли аргументированно отстаивать профессиональную позицию.

Если рекомендатель говорит о конфликтности, требуется контекст.

Например, инженер мог спорить с производственным подразделением из-за нарушения технических требований. Само наличие спора еще не говорит о проблемном поведении. Нужно понять причины, форму коммуникации и результат.

Для руководителя дополнительно стоит проверить качество постановки задач, делегирование, контроль и способность работать со сложными сотрудниками.

Как корректно спросить о причине ухода и возможности повторного найма

Причину ухода лучше обсуждать после задач и результатов, когда основной профессиональный контекст уже понятен. Вопрос следует формулировать нейтрально, не подталкивая рекомендателя к негативной оценке: например, попросить описать известные ему обстоятельства завершения сотрудничества.

После этого полезно спросить: «Рассматривали бы вы этого человека для повторного найма на похожую позицию?». Ответ требует пояснения.

Если рекомендатель говорит «нет», это еще не означает наличие проблемы. В компании может отсутствовать нужная роль, должность могла быть упразднена, изменились требования или сам сотрудник вырос из прежнего уровня задач.

Поэтому нужно уточнить причину ответа.

Если кандидат и рекомендатель по-разному описывают увольнение, не следует сразу выбирать одну версию. Лучше зафиксировать расхождение и предложить кандидату объяснить ситуацию.

Как проверять рекомендации технических специалистов и руководителей

Для технических специалистов и руководителей нужны разные критерии. У технического специалиста важнее уровень самостоятельности, сложность решаемых задач и качество работы. У руководителя — масштаб ответственности, управление командой, принятие решений и достижение результатов через других сотрудников.

Для инженера, технолога или другого технического специалиста полезно уточнить:

• какие задачи он решал без помощи руководителя;
• насколько сложными были его рабочие случаи;
• соблюдал ли технологию и требования;
• насколько точно оформлял документацию;
• умел ли диагностировать причины отклонений;
• своевременно ли сообщал о рисках;
• взаимодействовал ли со смежными службами.

Для руководителя:

• сколько сотрудников находилось в его подчинении;
• какие показатели входили в его ответственность;
• участвовал ли он в найме;
• как распределял задачи;
• как контролировал выполнение;
• как реагировал на срывы сроков;
• какие изменения инициировал;
• какие результаты этих изменений можно подтвердить.

Для руководящей позиции особенно полезно получить разные точки зрения: руководитель кандидата видит результат, коллеги — межфункциональную работу, бывшие подчиненные — управленческий стиль.

Какие ответы и несоответствия должны насторожить

Тревожным сигналом является не негативное мнение как таковое, а существенное расхождение в фактах или повторяющийся рабочий риск, напрямую связанный с вакансией. Чем конкретнее несоответствие и чем больше независимых источников его подтверждают, тем больше внимания ему стоит уделить.

Дополнительной проверки требуют:

• различия в должности или сроках работы;
• заметное расхождение в уровне ответственности;
• отсутствие подтверждения заявленных достижений;
• регулярные проблемы со сроками;
• повторяющиеся замечания к качеству;
• систематическое перекладывание ответственности;
• сокрытие ошибок;
• серьезные нарушения договоренностей;
• отрицательный ответ о повторном найме с понятным профессиональным обоснованием.

Например, если кандидат утверждает, что руководил десятью сотрудниками, а бывший непосредственный начальник говорит, что прямых подчиненных не было, это конкретный факт, который нужно перепроверить.

А вот сухой тон рекомендателя, паузы или нежелание подробно разговаривать не являются доказательством проблемы. У компаний и руководителей различаются правила общения с внешними запросами.

Красный флаг — это прежде всего проверяемое несоответствие, а не субъективное впечатление от разговора.

Как учитывать субъективность и противоречивые рекомендации

Любая рекомендация содержит субъективную оценку, поэтому ее нельзя воспринимать изолированно. На мнение влияют стиль управления, отношения внутри команды, культура организации, обстоятельства увольнения и даже то, сколько времени прошло после совместной работы.

Поэтому нужно разделять факт и интерпретацию. «Сотрудник сложный» — оценка. «Трижды начинал выполнение измененной задачи до повторного согласования требований» — уже конкретная информация, которую можно обсудить с кандидатом.

То же относится к положительным отзывам. «Очень сильный специалист» мало помогает принять решение без примеров задач и результатов.

Что делать, если рекомендации противоречат друг другу

Сначала определите, расходятся люди в фактах или в оценках. Различия во мнении о стиле общения могут объясняться разным опытом взаимодействия. Расхождения в должности, полномочиях или результатах требуют проверки. Если противоречие касается критичной для вакансии компетенции, имеет смысл получить дополнительную рекомендацию и обсудить конкретную ситуацию с кандидатом.

Как зафиксировать результаты проверки и использовать их при принятии решения

Результаты лучше фиксировать в едином формате, чтобы сравнивать кандидатов по одинаковым критериям. Записывать стоит только информацию, имеющую отношение к цели подбора: подтвержденные обязанности, результаты, рабочие риски и существенные расхождения.

В карточке проверки можно отметить:

• кто дал рекомендацию;
• в каком качестве человек работал с кандидатом;
• период совместной работы;
• какие обязанности подтвердились;
• какие результаты подтвердились;
• какие риски были названы;
• какие сведения расходятся;
• что требует дополнительной проверки.

Удобно разделить вывод на три группы:

• Подтверждено. Сведения совпадают с резюме и интервью.
• Есть расхождение. Источники дают разные данные.
• Нужно проверить дополнительно. Информации недостаточно для уверенного вывода.

Такой формат полезен и для нанимающего руководителя. Вместо фразы «отзыв был не очень хороший» он получает конкретную информацию: какой факт подтвердился, где возникло расхождение и насколько оно связано с будущей работой.

Когда рекомендаций недостаточно и нужна дополнительная оценка кандидата

Рекомендаций недостаточно, если бывшие коллеги не видели кандидата в тех задачах, которые критичны для новой позиции, если отзывы противоречат друг другу или подтверждают только формальные сведения. В таких случаях лучше использовать дополнительный инструмент профессиональной оценки.

Это может быть:

• техническое интервью;
• разбор профессионального кейса;
• практическое задание;
• дополнительная встреча с будущим руководителем;
• еще одна рекомендация;
• углубленная проверка конкретной компетенции.

Важно выбирать инструмент под вопрос. Способность инженера читать техническую документацию лучше проверять профессионально, а не спрашивать о ней у HR предыдущей компании.

Способность руководителя справляться с конфликтом можно оценить и через кейс, и через разговор с человеком, который непосредственно наблюдал его управленческую работу.

Последовательность проверки рекомендаций

1. Определить, какие факты и риски требуется проверить.
2. Убедиться, что порядок получения информации соответствует требованиям к персональным данным.
3. Выбрать рекомендателей, действительно знакомых с работой кандидата.
4. Подтвердить должность, обязанности и уровень ответственности.
5. Проверить результаты на конкретных примерах.
6. Уточнить сильные стороны и рабочие риски.
7. Обсудить причину ухода.
8. Сопоставить ответы с интервью и другими этапами оценки.
9. Дополнительно проверить существенные расхождения.
10. Принимать решение по совокупности информации.

Вопрос-ответ

Сколько бывших работодателей достаточно опросить?

В большинстве случаев достаточно двух содержательных рекомендаций от людей, которые непосредственно видели работу кандидата. Для руководящей или другой позиции с высокой ответственностью может потребоваться третий источник, особенно если первые отзывы расходятся по существенным для будущей работы вопросам.

Что делать, если бывший работодатель отказывается давать характеристику?

Отказ сам по себе не говорит о кандидате ничего негативного. В компании могут действовать внутренние ограничения на передачу информации. Можно запросить другого рекомендателя, который непосредственно работал с кандидатом, либо усилить профессиональную оценку на других этапах отбора.

Что делать, если кандидат отказывается давать рекомендации?

Сначала следует выяснить причину. Например, кандидат может не хотеть, чтобы текущий работодатель узнал о поиске новой позиции. Можно обсудить рекомендацию с более раннего места работы, контакт бывшего руководителя или другой способ подтверждения необходимого опыта.

Стоит ли доверять только рекомендательному письму?

Нет. Письмо полезно как дополнительный источник, но часто содержит общие формулировки и не позволяет задать уточняющие вопросы. Если информация критична для решения, содержательный разговор с человеком, который непосредственно наблюдал работу кандидата, обычно дает больше фактического контекста.

Можно ли отказать кандидату только из-за одной плохой рекомендации?

Один негативный отзыв лучше не рассматривать как единственное основание для решения. Следует проверить конкретные факты, получить дополнительный источник, если вопрос критичен, и дать кандидату возможность объяснить существенное расхождение. Итоговое решение стоит принимать по совокупности результатов оценки.

Советы экспертов Лертеко

Эффективная проверка рекомендаций начинается не со звонка, а с понимания того, какие риски работодателю действительно важно проверить. Чем точнее эти вопросы связаны с будущей работой, тем выше практическая ценность разговора с предыдущим руководителем или другим рекомендателем.

Для производственных и технических позиций это могут быть:

• дисциплина;
• соблюдение технологии;
• качество выполнения задач;
• отношение к требованиям безопасности;
• самостоятельность;
• работа со сменным заданием;
• взаимодействие со смежными подразделениями.

Для руководителей дополнительно важны:

• управление людьми;
• постановка задач;
• достижение показателей;
• работа с отклонениями;
• ответственность за решения;
• способность вовремя сообщать о рисках.

Удобно заранее разделить вопросы на две части. Первая одинакова для всех финалистов: должность, обязанности, результаты, взаимодействие и причина ухода. Вторая формируется под конкретного кандидата и должна проверять именно те моменты, которые вызвали вопросы на предыдущих этапах.

Не стоит искать в рекомендации подтверждение уже сформированного мнения. Ее задача — дополнить картину фактами и помочь понять, насколько прошлый опыт кандидата соответствует будущей роли.

Главное по теме

Хорошая проверка рекомендаций строится вокруг фактов. Нужно определить правовое основание получения сведений, выбрать людей, которые действительно наблюдали работу кандидата, проверить обязанности и результаты, уточнить рабочие риски и отдельно разобраться в существенных несоответствиях.

Наиболее ценны ответы, в которых есть конкретная ситуация, действие кандидата и результат.

Общие характеристики вроде «ответственный», «конфликтный» или «сильный специалист» без примеров имеют ограниченную ценность.

Одна рекомендация не должна автоматически определять исход подбора. Надежнее сопоставлять сведения с резюме, интервью, профессиональной оценкой и требованиями будущей позиции.

Подбор квалифицированного персонала в Лертеко

Если бизнесу требуется системно оценивать опыт, профессиональные качества и рекомендации кандидатов, эту работу можно передать специалистам ГК ЛЕРТЕКО. Компания ведет подбор квалифицированного персонала по России, а проверка рекомендаций с предыдущих мест работы входит в комплексную оценку кандидатов.

Подробнее об услуге: подбор квалифицированного персонала.