Найм кадров

Найм персонала — это деятельность, которая никогда не прекращается. Поэтому у вас должна быть сформирована правильная и устойчивая система.

Система найма персонала — это процесс, который состоит из шести этапов:

1. Составление профиля должности;
2. Поиск кандидатов и составление воронки;
3. Составление листа опроса;
4. Проведение собеседования;
5. Испытательный срок;
6. Удержание работника.

Таким образом, процесс найма персонала — это логичная и структурированная система, которая должна быть внедрена в каждой компании как стандарт.

Этап 1. Составление профиля должности

Одна из самых распространённых ошибок руководства — не составление профиля должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен линейный персонал. Руководство ставит задачу закрыть вакансию, после чего HR публикует вакансию, где указывает должность, спектр работ, обязанности, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных данных. При данном подходе не всегда можно найти отличного специалиста, или найти, но не того. 

Чтобы такое не допустить, важно составлять профиль должности — документ с описанием знаний и умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать идеальный сотрудник. 

Обязательно необходимо прописать следующие пункты в профиле должности:

1. Профессионализм. Требования к кандидату, которые важны для компании: опыт работы, наличие специализированного образования, прохождение профессиональных курсов, посещение тематических мероприятий и т.п.
2. Hard skills. Навыки и умения, которые приобретаются с опытом от выполнения каких-то задач. Например, взаимодействие с клиентами, ведение переговоров, работа с необходимыми программами, иностранный язык.
3. Soft skills – это умения, которые касаются коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение работать в команде, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: усидчивость, коммуникабельность, высокая работоспособность, аналитическое мышление, энергичность, вежливость, честность, стремление к профессиональному росту, креативность.

Этап 2. Поиск кандидатов и составление воронки

На основании составленного профиля должности составляется вакансия. В вакансии указывается объем и характер работы, условия и необходимые качества кандидата. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти подходящего специалиста.

Использование каналов поиска зависит от профиля должности. От профиля должности зависят и виды найма персонала. Можно выделить 3 таких вида.

• Групповой. Данный вид применяется для набора целых отделов, в которых работники выполняют одинаковые и однотипные задачи. Производится с помощью активного поиска и холодного прозвона. Источниками вакансий послужат хантинговые сайты, ВУЗы, социальные сети.
• Индивидуальный. Подходит для более точного подбора персонала, когда требуются специалисты с высоким уровнем компетенций и опытом. Используются такие каналы, как при групповом найме, но рекомендуется еще подключить кадровые агентства и рекомендации.
• Вербовка. При данном виде найма речь идет о переманивании опытного специалиста на крупную должность. Подключаем нетворкинг. В этом виде необходимо полноценное выявление потребностей. Тех самых, удовлетворение которых является заветной мечтой вербуемого.

Для определения эффективности площадки размещения — рекомендуем указывать разные почты или контактные данные. Например, для вакансии, опубликованной на HeadHunter — workHH@company.ru, для опубликованной на LinkedIn — workLI@company.ru. Это пригодится для последующей аналитики площадки. Также можно использовать сервисы для автоматизации подбора персонала — они определяют, с какого канала поступило резюме и составляют аналитические отчеты.

Наем персонала – стандартный бизнес-процесс. Поэтому его необходимо отслеживать по воронке. Для работы с воронкой необходимо установить основные её этапы, например:

1. Вход в воронку – общее количество откликов на вакансию;
2. Отправка приглашения или созвон;
3. Приход на собеседование;
4. Повторный звонок или проведение дополнительного собеседования;
5. Оформление работника.

У вас может быть больше или меньше этапов в зависимости от специфики и должности.

В среднем, при хорошем объёме загрузки, цифры должны быть следующими:

• Получено 100 откликов на вакансию.
• 90 смогли пригласить на собеседование.
• 80 человек дали согласие прийти на собеседование.
• 75 кандидатов пришли на собеседование.
• 69 прошли во второй тур.
• 55 удовлетворяют требованиям.
• 50 согласились выйти на работу.
• 10 человек вышли на работу.
• 2 прошли испытательный срок и остались в компании.

Этап 3. Составление опросного листа

Выполнение данного этапа помогает сэкономить время рекрутёра, так как после прохождения анкеты можно отсеить часть неподходящих кандидатов, а оставшихся — предложить на личное собеседование. С помощью анкеты можно больше узнать о кандидате — его достижениях, сильных и слабых сторонах, привычках. Также стоит обращать внимание на скорость заполнения опросника — если соискатель быстро заполнил и отправил анкету, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе.

Что обязательно должно быть в опросном листе:

1. Имеющееся образование, навыки владением иностранными языками (если требует специфика должности).
2. Наличие или отсутствие судимостей.
3. Цели трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине соискатель хочет получить эту должность. 
4. Предпочтения — это то, что кандидат хотел бы получить, находясь на этой должности. В этом блоке нужно попросить соискателя составить список преимуществ и расположить их по степени важности. По ответам можно будет сделать вывод — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, если кандидату важно — бесплатное обучение, а неважно — наличие кофемашины, то можно сделать, что соискатель амбициозен и целеустремлен. 
5. Дополнительные вопросы об условии труда. 
6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «какое событие вы считаете самым счастливым в жизни?» — для оценки мотивации кандидата, «чему новому вы недавно обучились?» — для оценки личностного развития.

Приведём примеры вопросов, которые применяются для оценки личных качеств соискателя.

Для оценивания активности соискателя:

• Занимаетесь ли вы спортом и следите ли за здоровьем?
• Проходите ли вы онлайн-курсы? Какие?
• Участвуете ли в благотворительных организациях?

Для оценки самостоятельности:

• Часто ли вы забываете о чем-то важном?
• Как часто ли вы сталкивались с “горящими сроками”?
• Умеет ли вы планировать фронт работ на день?

Для оценки ответственности:

• Забываете ли о текущих задачах?
• Были ли случаи, когда вы не сдавали работы в срок? Почему?

Для оценивания коммуникабельности кандидата:

• Сложно ли вам знакомиться с новыми людьми?

Для прослеживания логики действий человек, необходимо составлять вопросы с использованием реальных ситуаций.

Важно: анкете обязательно необходимо указать пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После сбора, анализа и отбора опросных листов, нужно составить список подходящих соискателей и пригласить их на личное собеседование.

Этап 4. Проведение собеседования

На собеседовании необходимо обращать внимание на несколько важных моментов.

1. У соискателя должен быть релевантный опыт работы. 
2. Кандидат пришел из компании, в которой существуют высокие стандарты труда.
3. Претендент должен быть достаточно зрелой и определившийся личностью. В качестве ориентира можно брать возраст. Нижняя планка 23 года, иногда даже 25 лет. Также стоит разузнать о целях кандидата.
4. Наличие высшего образования. Данный факт может свидетельствовать об определенных преимуществах человека. Например, гибкость ума, способность познавать новое, умение искать и находить необходимую информацию.
5. Отзывы о предыдущем месте работы. Если человек неуважительно отзывается о крайнем месте работы, то есть вероятность, что он нам не подойдёт.
6. Средний срок работы на предыдущих местах, причины уходов.

Кроме того, нужно протестировать своего кандидата на наличие 4 важных качеств.

1. Амбициозность. Спросите о том какую последнюю цель человек ставил перед собой и достиг ли он её. 
2. Ориентация на результат. Например, можно задать вопрос “как вы устанавливаете приоритеты и цели в Вашей текущей работе?”.
3. Обучаемость. Если человек успешно изучает иностранные языки, или получает второе высшее образование, то можно заподозрить в нем способность к обучению.
4. Принятие изменений. Для проверки данного качества нужно просто сообщить кандидату, что в процессе работы от него иногда потребуется исполнять обязанности другого работника. Если за этим последует бурная реакция — это не ваш человек.

Этап 5. Испытательный срок

Для окончательно определения правильности выбора кандидата, ему предлагается пройти испытательный срок. Длится он на усмотрение работодателя, но обычно 1-3 месяца.

В данный период времени, нужно пристально следить за кандидатом — проверять качество выполнение поставленных задач, взаимоотношениями с коллегами. Если возникают какие-либо трудности, то не нужно сразу же увольнять. Сначала необходимо провести беседу и выяснить причины. По результатам беседы, необходимо принять решение о дальнейших взаимоотношениях. 

Этап 6. Удержание специалиста

Нанять отличного специалиста — это только половина успеха. Его нужно ещё удержать. По данным исследования, проведённых компанией Deloitte в Европе и СНГ, процесс привлечения нового сотрудника обходится компании в сумму трех-четырех зарплат старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации и удержании работников.

Недавний опрос компании Glassdoor рекрутеров и HR-специалистов, показал, что для 45% сотрудников, которые уходят, главная причина — заработная плата. Далее следуют возможности повышения, соцпакет и расположение офиса.

Основные зоны влияния на мотивацию специалистов помимо дохода – это:

• здоровье сотрудника и членов его семьи,
• соблюдение work-life баланса,
• комфортные условия работы.

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.