Как рассчитать численность персонала для склада или производства по объему работ

Содержание

• От каких данных зависит расчет численности персонала
• Почему считать людей только по площади склада или размеру штата неправильно
• Как перевести объем работ в трудоемкость и человеко-часы
• Базовая формула расчета численности по объему и норме выработки
• Как определить реальное продуктивное время одного сотрудника в смене
• Пример расчета персонала для склада
• Пример расчета персонала для производственного участка
• Как учитывать разные операции и квалификацию сотрудников
• Как учитывать пики нагрузки, сезонность и неравномерность работы
• Когда базовый штат лучше дополнять переменным ресурсом
• Как проверить расчет по фактическим данным после запуска
• Типичные ошибки при расчете численности персонала
• Чек-лист данных для расчета численности склада или производства
• Вопрос-ответ
• Советы экспертов Лертеко
• Главное по теме
• Аутсорсинг складского и производственного персонала в Лертеко

Численность персонала для склада или производства рассчитывают через трудоемкость работ: определяют объем операций, фактическую производительность и продуктивное время одного сотрудника. Затем необходимые человеко-часы переводят в количество исполнителей и отдельно проверяют потребность по операциям, квалификации и периодам пиковой нагрузки.

От каких данных зависит расчет численности персонала

Точный расчет зависит не от площади объекта и не от текущего штатного расписания, а от фактического объема операций, трудоемкости, производительности сотрудников, продолжительности смены и структуры нагрузки. Чем подробнее предприятие описывает процесс, тем точнее можно определить необходимое количество исполнителей.

Для склада исходными данными могут быть:

• количество паллет на приемке;
• число заданий на размещение;
• количество строк заказа при комплектации;
• число единиц товара;
• объем упаковки;
• количество возвратов;
• количество перемещений;
• число отгружаемых коробов, паллет или заказов.

На производстве единицей расчета могут быть изделия, партии, технологические операции, циклы оборудования, упаковки, комплекты или определенный объем сырья.

Для каждой операции важно знать не только объем, но и срок выполнения. Если 3 000 заказов можно обработать за двое суток, потребность будет одной. Если тот же объем необходимо собрать до отъезда транспорта за шесть часов, потребуется другая производственная мощность.

Упрощенно исходные данные можно представить так:

Потребность в персонале зависит от объема работ, производительности, доступного продуктивного времени и ограничений конкретного процесса.

Например, одинаковые 5 000 заказов создают разную нагрузку, если один заказ содержит одну позицию, а другой — пять. Поэтому для комплектации нередко полезнее считать строки заказа, а не сами заказы.

Ограничение такого подхода состоит в качестве исходных данных. Если предприятие не знает фактическую производительность или смешивает разные по сложности операции, итоговая численность будет только приблизительной.

Почему считать людей только по площади склада или размеру штата неправильно

Площадь склада показывает физический масштаб объекта, но не его трудоемкость. Аналогично количество сотрудников в прошлом периоде не говорит, сколько людей потребуется сейчас, если изменилась структура заказов, технология, ассортимент или организация рабочих мест.

Например, склад площадью 10 000 м² может обрабатывать сравнительно небольшой поток крупных паллетных поставок. Более компактный объект при этом способен ежедневно собирать тысячи мелкоштучных заказов с большим количеством позиций.

На фактическую потребность в людях влияют:

• структура заказов;
• количество позиций в одном заказе;
• число товарных позиций;
• длина маршрутов;
• способ хранения;
• уровень механизации и автоматизации;
• необходимость маркировки;
• требования к упаковке;
• объем возвратов;
• частота пополнения;
• доля ручных операций;
• квалификация сотрудников.

Поэтому формула вида:

Новая численность = текущий штат × рост объема

может использоваться только как очень грубый ориентир и только при условии, что сам процесс практически не изменился.

Пример: если объем заказов вырос на 20%, это не означает, что численность обязательно должна увеличиться на 20%. При оптимизации маршрутов трудоемкость может вырасти меньше. Если одновременно увеличилось количество позиций в заказе, трудоемкость, наоборот, способна вырасти сильнее объема заказов.

Ограничение простых сравнений заключается в том, что они не показывают, какая именно операция создает дефицит мощности. Для рабочего расчета объект нужно раскладывать на операции.

Как перевести объем работ в трудоемкость и человеко-часы

Чтобы перевести объем работ в человеко-часы, каждую значимую операцию нужно связать с фактической производительностью одного сотрудника. Трудоемкость рассчитывают отдельно по каждой операции, а затем суммируют. Так становится понятно, сколько продуктивного времени понадобится на выполнение всего объема.

Формула трудоемкости отдельной операции:

Т = V / P

где:

• Т — трудоемкость операции, человеко-часы;
• V — объем работы за расчетный период;
• P — фактическая производительность одного сотрудника в час.

Если операций несколько:

Тобщ = Т1 + Т2 + Т3 + ... + Тn

где Тобщ — общая трудоемкость всех операций.

Допустим, за смену необходимо выполнить:

• 4 800 строк комплектации;
• 1 200 упаковок;
• обработать 300 единиц возврата;
• принять 40 паллет.

Предположим, фактическая устойчивая производительность составляет:

• 80 строк комплектации в час;
• 30 упаковок в час;
• 15 возвратов в час;
• 10 паллет приемки в час.

Получаем:

Комплектация:

4 800 / 80 = 60 человеко-часов.

Упаковка:

1 200 / 30 = 40 человеко-часов.

Возвраты:

300 / 15 = 20 человеко-часов.

Приемка:

40 / 10 = 4 человеко-часа.

Общая трудоемкость:

60 + 40 + 20 + 4 = 124 человеко-часа.

Главное ограничение — качество норматива производительности. Чужая цифра из отраслевой статьи не должна автоматически использоваться для конкретного склада или производства. Основой расчета служит собственная фактическая производительность объекта.

Если нормы пока нет, можно провести хронометраж: взять несколько репрезентативных смен, определить объем выполненных операций и разделить его на фактически затраченное продуктивное время.

Базовая формула расчета численности по объему и норме выработки

Базовый расчет строится в два этапа: сначала объем переводят в человеко-часы, затем общую трудоемкость делят на продуктивное время одного сотрудника. Если надежная сменная норма уже известна, численность можно рассчитать напрямую через объем и выработку за смену.

Основная формула:

Ч = Тобщ / tпр

где:

• Ч — расчетная численность;
• Тобщ — суммарная трудоемкость, человеко-часы;
• tпр — продуктивное время одного сотрудника за смену.

Например, общая трудоемкость составляет 84 человеко-часа, а один сотрудник реально выполняет основную работу 7 часов за смену:

84 / 7 = 12 человек.

Если предприятие располагает устойчивой сменной нормой, можно использовать другую формулу:

Ч = V / N

где:

• V — объем работ за смену;
• N — фактическая норма выработки одного сотрудника за смену.

Например, необходимо обработать 3 000 единиц продукции. Один сотрудник устойчиво обрабатывает 500 единиц за смену:

3 000 / 500 = 6 сотрудников.

Ограничение второй формулы состоит в том, что сменная норма должна уже учитывать реальные условия объекта. Если показатель получен только для чистого времени операции, применять его ко всей продолжительности смены без поправки нельзя.

Как определить реальное продуктивное время одного сотрудника в смене

Продолжительность смены и продуктивное время — не одно и то же. Из общей продолжительности необходимо исключить время, которое по организации процесса уходит на подготовку, передачу смены, регламентированные перерывы, необходимые перемещения и другие действия, не относящиеся к основной рассчитываемой операции.

Формула продуктивного времени:

tпр = tсм − tпот

где:

• tпр — продуктивное время;
• tсм — установленная продолжительность смены;
• tпот — время необходимых перерывов, подготовки, переходов и других учитываемых затрат.

Например:

• смена — 8 часов;
• получение задания и подготовка — 15 минут;
• передача смены и завершение операций — 15 минут;
• необходимые регламентированные перерывы и перемещения — 30 минут.

Получаем:

8 часов − 1 час = 7 продуктивных часов.

Если общая трудоемкость составляет 124 человеко-часа:

124 / 7 = 17,7.

Расчетная потребность — минимум 18 сотрудников, если их можно свободно перераспределять между операциями.

При этом важно не вычитать время произвольно. Состав рабочего времени зависит от конкретного процесса, режима и организации труда.

Нормальная продолжительность рабочего времени в России не должна превышать установленный ТК РФ предел. Сверхурочная работа регулируется отдельно, поэтому систематический дефицит численности нельзя считать нормальным способом закрывать регулярными переработками.

Пример расчета персонала для склада

Для склада сначала рассчитывают трудоемкость каждой операции, затем общую потребность в людях и после этого проверяют минимальную численность по отдельным участкам. Такой расчет позволяет увидеть разницу между общей производственной мощностью и количеством сотрудников, которые должны присутствовать одновременно.

Предположим, распределительному складу на одну смену запланированы четыре группы работ:

Общая трудоемкость:

60 + 40 + 20 + 4 = 124 человеко-часа.

Продуктивное время одного сотрудника — 7 часов.

Формула общей численности:

124 / 7 = 17,7.

После округления получаем 18 человек.

Однако далее нужно проверить роли отдельно.

Комплектация:

60 / 7 = 8,57, то есть 9 человек.

Упаковка:

40 / 7 = 5,71, то есть 6 человек.

Возвраты:

20 / 7 = 2,86, то есть 3 человека.

Приемка:

4 / 7 = 0,57, то есть 1 человек.

Если все четыре операции идут одновременно и сотрудники не взаимозаменяемы, фактическая потребность составит:

9 + 6 + 3 + 1 = 19 человек.

Если приемка завершается утром, а затем сотрудник может перейти на упаковку или другую операцию, часть ресурса получится перераспределить.

Ограничение этого расчета — временная структура нагрузки. Общего количества человеко-часов недостаточно, если работа поступает неравномерно. Для точного планирования иногда необходимо рассчитывать потребность не на всю смену, а на интервалы по одному-два часа.

Пример расчета персонала для производственного участка

На производстве используют ту же логику: объем выпуска переводят в трудоемкость отдельных операций, после чего определяют численность по каждому этапу. Дополнительно проверяют мощность оборудования, потому что увеличение числа работников не всегда увеличивает выпуск.

Предположим, участок должен выпускать 3 600 изделий за смену.

На одно изделие требуется:

• сборка — 45 секунд;
• контроль — 18 секунд;
• упаковка — 30 секунд.

Формула трудоемкости операции:

Т = V × t / 3600

где:

• V — количество изделий;
• t — время одной операции в секундах;
• 3600 — количество секунд в одном часе.

Сборка:

3 600 × 45 / 3 600 = 45 человеко-часов.

Контроль:

3 600 × 18 / 3 600 = 18 человеко-часов.

Упаковка:

3 600 × 30 / 3 600 = 30 человеко-часов.

Общая трудоемкость:

45 + 18 + 30 = 93 человеко-часа.

Если один сотрудник дает семь продуктивных часов:

93 / 7 = 13,29.

При полной взаимозаменяемости нужно минимум 14 человек.

Но при закреплении сотрудников за отдельными этапами:

• сборка: 45 / 7 = 6,43, нужно 7 человек;
• контроль: 18 / 7 = 2,57, нужно 3 человека;
• упаковка: 30 / 7 = 4,29, нужно 5 человек.

Итого — 15 человек.

Ограничение связано с технологией. Если линия физически способна выпускать не более определенного количества изделий в час, дополнительный персонал после достижения этого предела не повысит выпуск. Узким местом становится оборудование или технологическая операция.

Как учитывать разные операции и квалификацию сотрудников

Общую трудоемкость нельзя механически делить на количество часов, если разные операции требуют разной квалификации. Человеко-часы упаковки, управления техникой, наладки оборудования или специализированной производственной операции не всегда взаимозаменяемы.

Для расчета удобно использовать матрицу:

операция → требуемая квалификация → объем → производительность → трудоемкость → доступный ресурс.

Пример:

Если вся команда дает 120 продуктивных часов, этого еще недостаточно для вывода, что мощности хватает. Нужно проверить, есть ли внутри этих 120 часов необходимое количество часов сотрудников нужной квалификации.

Практически команду полезно делить на:

• универсальных работников;
• специалистов определенного участка;
• сотрудников, способных выполнять несколько смежных функций.

Чем выше реальная взаимозаменяемость, тем легче перераспределять ресурс в течение смены.

Ограничение: нельзя считать сотрудника взаимозаменяемым только потому, что должности формально похожи. Необходимо учитывать подготовку, фактические навыки и требования конкретной операции.

Как учитывать пики нагрузки, сезонность и неравномерность работы

Среднесуточный объем не показывает максимальную потребность в персонале. Если значительная часть работ поступает в короткий период, расчет необходимо проводить не только за смену, но и по часовым интервалам, дням недели или отдельным сезонным периодам.

Основной принцип:

Численность в пиковый период = трудоемкость работ пикового периода / доступное продуктивное время в этом же периоде.

Например, складу требуется выполнить 80 человеко-часов работы с 14:00 до 18:00.

Период составляет 4 часа.

Если сотрудник может продуктивно работать все четыре часа:

80 / 4 = 20 сотрудников.

Даже если за все сутки общая нагрузка относительно невелика, в этот четырехчасовой интервал потребуется около 20 исполнителей соответствующих операций.

Для сезонного объекта полезно рассматривать несколько сценариев:

• обычная загрузка;
• повышенная загрузка;
• сезонный пик;
• максимальный реалистичный объем.

Пример:

• базовый день — 700 человеко-часов;
• повышенный спрос — 850;
• сезонный пик — 1 050.

Так предприятие видит, какую мощность использует постоянно, а какая требуется только периодически.

Ограничение: не стоит автоматически применять коэффициент сезонности ко всему штату. Разные операции могут расти неодинаково. Например, объем упаковки способен увеличиться быстрее приемки, поэтому расчет лучше выполнять по процессам.

Когда базовый штат лучше дополнять переменным ресурсом

Переменный ресурс имеет смысл, когда базовая нагрузка относительно стабильна, а дополнительный объем появляется периодически: по определенным дням недели, в высокий сезон, при запуске новой линии или кратковременном росте заказов. Тогда не обязательно постоянно содержать мощность под максимальный объем.

Для оценки можно использовать разницу между пиковой и базовой трудоемкостью:

Тдоп = Тпик − Тбаза

где:

• Тдоп — дополнительная трудоемкость;
• Тпик — трудоемкость в период пика;
• Тбаза — объем, который способен закрыть базовый ресурс.

Например:

• фактическая мощность постоянной команды — 900 продуктивных часов;
• плановая пиковая нагрузка — 1 150 человеко-часов.

Дополнительная потребность:

1 150 − 900 = 250 человеко-часов.

Здесь задача состоит не просто в поиске условного числа работников, а в обеспечении дополнительных 250 человеко-часов конкретных операций в требуемые сроки.

При передаче части процесса внешнему исполнителю правильнее формулировать потребность через результат: например, дополнительно обработать определенный объем комплектации, упаковки, сортировки или производственных операций.

Такой подход позволяет связать внешний ресурс с производственной задачей, а не только с количеством людей.

Ограничение: переменная модель работает только при прогнозируемости процессов. Если предприятие не знает реальную трудоемкость и не фиксирует объем операций, оценивать необходимую дополнительную мощность будет трудно.

Как проверить расчет по фактическим данным после запуска

Расчет необходимо проверять после запуска по реальным сменам. Если фактическая производительность, объем или продолжительность операций отличаются от модели, норматив корректируют. Это позволяет постепенно перейти от приблизительных предположений к расчету, основанному на данных конкретного объекта.

Полезно сравнивать:

• прогнозный и фактический объем;
• плановую и фактическую трудоемкость;
• расчетную и реальную производительность;
• количество отработанных часов;
• остаток незавершенных операций;
• простои;
• переработки;
• ошибки и переделки;
• соблюдение сроков.

Формула отклонения производительности:

О = (Pф − Pп) / Pп × 100%

где:

• О — отклонение;
• Pф — фактическая производительность;
• Pп — плановая производительность.

Например, плановая скорость комплектации — 80 строк в час, фактическая — 72.

(72 − 80) / 80 × 100% = −10%.

Это означает, что фактическая производительность на 10% ниже расчетной.

Но такой результат нельзя автоматически трактовать как низкую эффективность работников. Причиной могут быть:

• слишком длинные маршруты;
• отсутствие товара в ячейке;
• ожидание пополнения;
• нехватка техники;
• неудобная планировка;
• изменение структуры заказов.

Практический цикл выглядит так:

плановый объем → расчет трудоемкости → смена → фактический результат → анализ отклонений → корректировка нормы → новый расчет.

Ограничение: для корректных выводов желательно анализировать не одну смену, а серию сопоставимых наблюдений.

Типичные ошибки при расчете численности персонала

Большинство ошибок возникает не в арифметике, а в исходных предположениях. Если неправильно выбрана единица работы, завышено продуктивное время или смешаны разные операции, даже математически верная формула даст неправильную численность.

На практике часто встречаются следующие ошибки.

• Считать только количество заказов. Один заказ может содержать одну позицию, другой — десять. Их трудоемкость различается.
• Опираться на площадь объекта. Количество квадратных метров не отражает интенсивность операций.
• Считать всю смену продуктивной. Время подготовки, необходимых перемещений и других операций нельзя игнорировать.
• Использовать нормативы другого предприятия. Производительность зависит от планировки, оборудования, ассортимента и организации работы.
• Считать только средний объем. Средняя нагрузка может скрыть четырехчасовой пик, который потребует значительно больше сотрудников.
• Не разделять квалификации. Общего количества человеко-часов может быть достаточно, но нужного специалиста в конкретный момент не окажется.
• Не округлять отдельные роли. Если операция требует 2,4 сотрудника и должна выполняться одновременно с другими процессами, практически нужны три человека.
• Не учитывать период адаптации. Новый сотрудник не всегда сразу показывает производительность опытной команды.
• Пытаться компенсировать технологическое ограничение людьми. Если узкое место — оборудование, дополнительный персонал не увеличит выпуск.
• Закрывать постоянный дефицит переработками. Сверхурочная работа регулируется трудовым законодательством и не должна становиться основой штатной модели.

Чек-лист данных для расчета численности склада или производства

Перед расчетом необходимо собрать минимальный набор исходных данных. Этот чек-лист позволяет проверить, достаточно ли информации для построения рабочей модели численности.

Проверьте, известны ли:

• перечень основных операций;
• единица измерения каждой операции;
• объем за смену, сутки, неделю или месяц;
• структура поступающей работы;
• фактическая производительность;
• продолжительность смены;
• продуктивное время одного сотрудника;
• время поступления основной нагрузки;
• крайние сроки выполнения операций;
• требования к квалификации;
• возможность совмещения функций;
• производительность оборудования;
• частота и продолжительность простоев;
• доля возвратов и переделок;
• доля новых сотрудников;
• сезонные пики;
• фактические трудозатраты прошлых периодов.

Последовательность расчета можно представить в семи шагах:

1. Разделить процесс на операции.
2. Определить объем каждой операции.
3. Получить фактическую производительность.
4. Рассчитать трудоемкость в человеко-часах.
5. Определить продуктивное время одного сотрудника.
6. Рассчитать потребность по операциям и квалификациям.
7. Проверить модель на фактических данных.

Если на первых этапах отсутствует информация о производительности или трудоемкости, начинать следует именно с измерения процесса, а не с определения количества людей.

Вопрос-ответ

Как рассчитать численность, если объем работ каждый день разный?

Можно использовать несколько сценариев: минимальный, средний и пиковый. Для оперативного планирования численность рассчитывают на конкретную смену по прогнозному объему. Если данные накоплены за несколько месяцев, дополнительно полезно определить диапазон нагрузки по дням недели и сезонам.

Нужно ли отдельно учитывать бригадира, мастера или руководителя смены?

Да, если эти сотрудники выполняют самостоятельные управленческие функции и не могут все рабочее время участвовать в основной операции. Их трудозатраты лучше учитывать отдельно от производственной численности, иначе доступная мощность команды будет завышена.

Как учитывать обучение нового сотрудника?

Если фактическая выработка новичка ниже устойчивой нормы команды, в период адаптации для него используют отдельную производительность. По мере обучения показатель пересматривают. При значительном потоке новых работников целесообразно учитывать время наставников, которое временно снижает их собственную производительность.

Что делать, если расчет показывает достаточно людей, а план все равно не выполняется?

Сначала нужно проверить не численность, а ограничения процесса: наличие материалов, маршруты, простои, загрузку оборудования, распределение задач и структуру заказов. Если люди регулярно ждут товар, задания или оборудование, дополнительная численность проблему не устранит.

Как понять, что расчет нужно пересмотреть?

Поводом служит устойчивое расхождение между плановой и фактической трудоемкостью, изменение технологии, ассортимента, оборудования, планировки или структуры заказов. Пересчет также нужен после запуска новой линии, изменения графика либо существенного роста или снижения объема работ.

Советы экспертов Лертеко

Начинайте расчет не с вопроса «сколько людей нужно», а с результата, который должен получить объект. Определите, какой объем требуется принять, собрать, упаковать, переместить, произвести или отгрузить и к какому времени.

Не усложняйте первую модель десятками коэффициентов. Для рабочего старта достаточно правильно определить основные операции, объем, фактическую производительность и продуктивное время.

Разделяйте базовую и переменную нагрузку. Если большая часть месяца проходит на стабильном уровне, а несколько дней требуют существенно большей мощности, постоянный ресурс под абсолютный максимум может быть экономически неоправдан.

Отдельно проверяйте узкие места. Если производительность ограничена оборудованием, планировкой, отсутствием материалов или длинными маршрутами, увеличение численности не даст пропорционального роста результата.

И обязательно сравнивайте расчет с фактом. Норматив, который точно описывал работу год назад, может стать неверным после изменения ассортимента, оборудования или технологии.

Расчет численности — это не разовая таблица, а инструмент управления производственной мощностью.

Главное по теме

Численность персонала для склада или производства следует рассчитывать через объем и трудоемкость операций, а не через площадь объекта или привычный размер команды.

Базовая логика выглядит так:

объем работ → производительность → трудоемкость в человеко-часах → продуктивное время → численность по операциям → проверка квалификации и пиков.

Основная формула:

Ч = Тобщ / tпр

где общая трудоемкость определяется как сумма затрат времени на все необходимые операции.

При этом итоговую численность нужно проверять не только в среднем за смену, но и по отдельным процессам и временным интервалам. Если несколько операций выполняются одновременно, сумма округленных потребностей по ролям может оказаться выше общей расчетной численности.

Чем лучше предприятие знает фактическую производительность и структуру нагрузки, тем точнее оно может планировать ресурс и быстрее замечать реальные причины дефицита мощности.

Аутсорсинг складского и производственного персонала в Лертеко

Если расчет показывает, что собственная команда стабильно закрывает базовый объем, но объекту периодически требуется дополнительная производственная мощность, часть складского или производственного процесса можно передать ГК Лертеко. В такой модели исполнитель организует выполнение согласованного объема работ и отвечает за установленный результат в рамках условий проекта.

Для складских задач можно рассмотреть аутсорсинг складских процессов, а для производственных участков — аутсорсинг производственных процессов. Такой формат особенно актуален при сезонном росте объема, запуске новых участков, расширении производства или необходимости гибко увеличивать мощность без формирования избыточного постоянного ресурса.