Чтобы организовать работу склада или производства 24/7, сначала рассчитывают необходимое количество человеко-часов и работников в каждой смене, затем сверяют график с нормой рабочего времени и только после этого добавляют резерв. Сам график 2/2, 3×8 или 2×12 не показывает, сколько людей реально требуется объекту.
Для бизнеса ключевой принцип такой: сначала нагрузка и необходимое покрытие, затем численность, график смен и резерв. Если начать с удобного шаблона расписания, можно получить либо хронические переработки, либо избыточное количество людей в части суток.
Содержание
- Что нужно определить до перехода склада или производства на режим 24/7
- Сначала нагрузка, потом график: как определить людей в каждой смене
- Как выбрать между схемами 2×12, 3×8 и другими сменными режимами
- Как рассчитать минимальное покрытие смен без учета резерва
- Почему минимальное покрытие еще не равно безопасной штатной численности
- Как учесть норму рабочего времени и суммированный учет
- Как учитывать ночные часы, отдых и ограничения по сверхурочной работе
- Как рассчитать резерв на отпуска, болезни и невыходы
- Пример расчета круглосуточной работы склада с дневной и ночной сменой
- Пример расчета для непрерывного производственного участка
- Как распределять численность, если нагрузка днем и ночью разная
- Когда выгодно усиливать отдельные смены переменным персоналом
- Как проверить график до запуска и после первого учетного периода
- Типичные ошибки при организации круглосуточной работы
- Вопрос-ответ
- Советы экспертов ГК Лертеко
- Главное по теме
- Аутсорсинг персонала для круглосуточных складов и производств
Что нужно определить до перехода склада или производства на режим 24/7
До перехода на круглосуточную работу необходимо определить не только часы работы объекта, но и реальную нагрузку по времени суток. Расчет должен показать, какие операции выполняются непрерывно, сколько сотрудников требуется одновременно и какие должности нельзя оставлять без замены даже на короткое время.
До составления графика собирают исходные данные:
- объем приемки, комплектации, упаковки, производства или отгрузки;
- распределение нагрузки по часам и сменам;
- фактическую производительность работников;
- минимальное количество людей на каждом участке;
- обязательные квалификации в смене;
- продолжительность технологических операций;
- время пересменки и передачи незавершенной работы;
- плановые остановки и техническое обслуживание;
- ограничения по режиму рабочего времени;
- статистику отпусков, больничных и других невыходов.
Для склада дополнительно учитывают график приезда транспорта, окна приемки и отгрузки, пики заказов. Для производства — такт линии, производительность оборудования, последовательность операций и возможность остановить отдельный участок без остановки всего процесса.
Что делать, если данных пока мало? Не использовать усредненные цифры из чужих кейсов как норматив. На старте лучше провести хронометраж нескольких типичных смен и получить собственную производительность объекта.
Сначала нагрузка, потом график: как определить людей в каждой смене
Количество людей в смене рассчитывают по объему работы и фактической производительности одного работника. Поэтому две одинаковые по продолжительности смены могут требовать разной численности: например, днем склад обрабатывает основной поток заказов, а ночью выполняет только часть операций.
Формула выглядит так:
Численность в смене = объем работ в смене / производительность одного работника за смену.
Где:
- объем работ — количество единиц, заказов, паллет, операций или другой измеримый результат;
- производительность одного работника — фактический объем, который сотрудник способен выполнить за полезное время смены.
Пример расчета
Склад должен обработать 4800 единиц товара за сутки. Фактическая производительность комплектовщика — 40 единиц в час, а полезное рабочее время — 10 часов.
Один работник выполняет:
40 × 10 = 400 единиц за смену.
Если днем необходимо обработать 3200 единиц:
3200 / 400 = 8 комплектовщиков.
Если ночью остается 1600 единиц:
1600 / 400 = 4 комплектовщика.
Следовательно, одинаковые бригады по восемь человек здесь не нужны.
Ограничение расчета. Производительность нельзя переносить с другого склада или производства без проверки. Основа расчета — собственный объем операций и фактическая производительность конкретного объекта.
Как выбрать между схемами 2×12, 3×8 и другими сменными режимами
Схему сменности выбирают после расчета нагрузки. Две 12-часовые смены уменьшают число пересменок, а три восьмичасовые позволяют точнее изменять численность внутри суток. Выбор зависит от технологии, распределения объема работ и возможности соблюдать норму рабочего времени.
При режиме 2×12 сутки условно делятся на дневную и ночную смены. Такая модель удобна там, где важно сократить количество передач работы между командами.
При режиме 3×8 сутки делятся на три части. Это позволяет, например, назначить максимальную численность днем, среднюю вечером и минимальную ночью.
Возможны и комбинированные схемы. Основная команда закрывает постоянную потребность, а дополнительные сотрудники выходят только в периоды повышенной нагрузки.
Последовательность выбора графика:
- Определить необходимую численность по часам суток.
- Выделить операции, которые нельзя прерывать.
- Рассчитать необходимое число человеко-часов.
- Сопоставить несколько вариантов сменности.
- Проверить каждый вариант по норме рабочего времени и отдыху.
Важно: обозначение «2/2» говорит только о чередовании рабочих и выходных дней. Оно само по себе не определяет длительность смены и не доказывает, что график способен закрыть режим 24/7.
Как рассчитать минимальное покрытие смен без учета резерва
Минимальное покрытие показывает, сколько рабочего времени необходимо объекту, если предположить стопроцентную явку сотрудников. Для круглосуточной работы сначала считают человеко-часы всех обязательных постов, а затем переводят полученный объем в эквивалент полной занятости.
Формула
Потребность в человеко-часах = количество работников одновременно × часы работы объекта.
Для одного рабочего места, которое должно быть постоянно занято:
24 × 7 = 168 человеко-часов в неделю.
При нормальной продолжительности рабочего времени не более 40 часов в неделю теоретическая потребность составит:
168 / 40 = 4,2 полной ставки.
Если одновременно должны работать пять человек:
5 × 168 = 840 человеко-часов;
840 / 40 = 21 ставка.
Пример расчета
Если склад должен постоянно иметь на постах трех сотрудников, недельная потребность составляет:
3 × 24 × 7 = 504 человеко-часа.
504 / 40 = 12,6 полной ставки.
Это расчетный минимум до учета отсутствий.
Ограничение расчета. Для реального графика используют норму рабочего времени конкретного учетного периода и конкретной категории работников. Значение 40 часов — верхняя граница нормальной недельной продолжительности, а не готовый универсальный делитель для любого календарного месяца.
Почему минимальное покрытие еще не равно безопасной штатной численности
Минимальное покрытие отвечает только на вопрос, сколько рабочего времени нужно объекту. Оно не учитывает отпуска, болезни, обучение, вакансии и другие ситуации, когда сотрудник числится в команде, но не может выйти в конкретную смену.
Поэтому важно различать:
- явочную численность — сколько работников должны присутствовать;
- плановую численность — сколько работников необходимо иметь, чтобы эта явка обеспечивалась стабильно.
Если объекту одновременно нужны десять человек, это не означает, что достаточно иметь ровно десять работников на соответствующую смену. Первый же больничный создаст незакрытое рабочее место.
Регулярно компенсировать такие разрывы дополнительными часами существующей команды также нельзя считать устойчивой моделью. Разовая подмена и системный дефицит численности — разные ситуации.
Если минимального состава постоянно не хватает, нужно проверить не только дисциплину выхода, но и исходную модель: фактическую производительность, норму часов, распределение нагрузки и достаточность резерва.
Как учесть норму рабочего времени и суммированный учет
При круглосуточной работе число часов по отдельным неделям может различаться. Поэтому на таких объектах часто применяется суммированный учет рабочего времени: соблюдение установленной нормы контролируют не обязательно за одну неделю, а за определенный учетный период.
Статья 104 ТК РФ позволяет вводить суммированный учет, если по условиям работы нельзя соблюдать установленную ежедневную или еженедельную продолжительность рабочего времени.
Учетным периодом может быть месяц, квартал или иной период в пределах, установленных законодательством. Порядок применения суммированного учета закрепляется в правилах внутреннего трудового распорядка.
Например, если в одной неделе график дает работнику больше 40 часов, а в следующей — меньше, это не означает автоматически, что первая неделя содержит нарушение. При суммированном учете проверяется установленная норма за весь учетный период.
При этом суммированный учет не означает, что можно произвольно увеличивать рабочую нагрузку. График должен быть рассчитан таким образом, чтобы итоговое количество часов соответствовало установленной норме.
Для проверки удобно одновременно контролировать:
- часы каждого сотрудника;
- закрытие всех рабочих мест;
- общий фонд человеко-часов подразделения.
Так становится видно, где проблема связана с самим графиком, а где — с недостаточной численностью.
Как учитывать ночные часы, отдых и ограничения по сверхурочной работе
Для режима 24/7 необходимо отдельно проверить ночные часы, межсменный и еженедельный отдых, продолжительность смен и сверхурочную работу. Даже если суммарного количества сотрудников математически хватает, график не подходит, если он требует систематического нарушения этих ограничений.
По ТК РФ ночным считается время с 22:00 до 06:00. Работа в эти часы оплачивается в повышенном размере в соответствии с установленными требованиями. При сменной работе запрещается работа в течение двух смен подряд. Графики сменности по общему правилу доводятся до работников не позднее чем за месяц до введения. Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха должна соответствовать требованиям трудового законодательства.
Отдельного контроля требует сверхурочная работа. В 2026 году правила изменились: по действующей редакции ст. 99 ТК РФ общая продолжительность сверхурочной работы по общему правилу не должна превышать четырех часов в день и 120 часов в год. В предусмотренных законом случаях годовой предел может быть увеличен до 240 часов при соблюдении установленных условий.
Это означает, что постоянную нехватку людей нельзя закладывать в график как регулярные сверхурочные часы.
Что проверить перед утверждением графика:
- нет ли двух смен подряд;
- соблюдается ли норма за учетный период;
- учтены ли ночные часы;
- обеспечивается ли необходимый отдых;
- не строится ли график на постоянной сверхурочной работе.
Как рассчитать резерв на отпуска, болезни и невыходы
В статье о режиме 24/7 резерв нужен как поправка к минимальному покрытию. Его размер рассчитывают по фактическим данным объекта: универсального процента, который одинаково подходит всем складам и производствам, нет.
Формула
Плановая численность = минимальная расчетная численность × коэффициент резерва.
Если коэффициент задается через долю отсутствий:
Коэффициент резерва = 1 + доля прогнозируемого дефицита рабочего фонда.
В резерв могут входить:
- ежегодные отпуска;
- временная нетрудоспособность;
- обучение;
- обязательные мероприятия;
- средний уровень невыходов;
- период временно незакрытых вакансий.
Пример расчета
Минимальная потребность объекта — 50 эквивалентов полной занятости. Статистика показывает, что для устойчивого покрытия требуется дополнительно 12% рабочего фонда.
50 × 1,12 = 56.
Плановый ориентир — 56 эквивалентов полной занятости.
Ограничение расчета. 12% в этом примере — условное значение, а не отраслевой норматив. Для реального объекта резерв рассчитывают по собственной статистике.
Для критичных профессий коэффициент желательно считать отдельно. Недостаток одного универсального рабочего и отсутствие единственного специалиста, без которого нельзя запустить участок, создают разные риски.
Пример расчета круглосуточной работы склада с дневной и ночной сменой
Если дневная и ночная нагрузка различаются, сначала рассчитывают человеко-часы отдельно для каждой смены. Затем складывают их, получают суточный и недельный фонд и только после этого переводят потребность в расчетную численность.
Предположим, днем складу нужны восемь работников, ночью — четыре. Обе смены дают по 12 часов оплачиваемого покрытия.
Формула
Суточный фонд = численность дневной смены × часы + численность ночной смены × часы.
Получаем:
8 × 12 + 4 × 12 = 144 человеко-часа в сутки.
За неделю:
144 × 7 = 1008 человеко-часов.
Теоретическая потребность при 40-часовой нормальной продолжительности недели:
1008 / 40 = 25,2 полной ставки.
Если статистически подтвержденный резерв объекта составляет 15%:
25,2 × 1,15 = 28,98.
Для планирования это примерно 29 эквивалентов полной занятости.
Главный вывод из примера: нельзя сложить восемь дневных и четырех ночных работников и решить, что объекту требуется 12 человек. Эти 12 человек обеспечивают только одно суточное покрытие, а режим должен работать семь дней в неделю.
Пример расчета для непрерывного производственного участка
Для непрерывного производства необходимо считать не только общее количество работников, но и обязательное присутствие каждой критичной функции. Если линия требует пяти человек в каждый момент работы, все пять рабочих мест должны быть закрыты 24 часа в сутки.
Формула
5 × 24 × 7 = 840 человеко-часов в неделю.
Теоретическая минимальная потребность:
840 / 40 = 21 ставка.
Предположим, предприятие хочет использовать четыре постоянные бригады по пять человек:
4 × 5 = 20 работников.
Но для закрытия 840 часов каждый из них в среднем должен дать:
840 / 20 = 42 часа в неделю.
То есть простой расчет «четыре бригады по пять человек» уже показывает недостаток рабочего фонда относительно обычной 40-часовой нормы.
В реальной модели потребуются дополнительный ресурс, иной состав бригад или другая организация сменности.
Отдельно проверяют квалификации. Если в каждой смене обязательно нужен оператор определенного оборудования или другой специалист, нельзя компенсировать его отсутствие избыточным количеством работников другой профессии.
Как распределять численность, если нагрузка днем и ночью разная
Если дневная и ночная нагрузка различаются, одинаковая численность во всех сменах экономически не обязательна. Правильнее построить почасовой профиль нагрузки и определить минимальный постоянный состав и периоды, в которые необходимо усиление.
Например:
- 06:00–10:00 — активная приемка;
- 10:00–18:00 — основной объем комплектации и отгрузки;
- 18:00–22:00 — снижение потока;
- 22:00–06:00 — минимальная обработка и подготовка.
Тогда круглосуточное ядро закрывает постоянные операции, а дополнительные люди работают только в периоды повышенной нагрузки.
Однако оптимизировать нужно весь процесс, а не отдельную операцию. Если слишком сильно сократить ночную комплектацию, утром может накопиться объем, который дневная команда уже не сможет обработать вовремя.
На производстве действует тот же принцип. Недостаток людей на промежуточном участке способен ограничить производительность всей линии.
Если нагрузка меняется каждый день, нужно использовать фактическую статистику по дням недели и формировать несколько типовых профилей: обычный день, пиковый день, выходной, сезонный максимум.
Когда выгодно усиливать отдельные смены переменным персоналом
Переменное усиление оправдано, когда повышенная потребность возникает только в определенные часы, дни или сезоны. В этом случае держать максимальное количество людей во всех сменах может быть экономически нецелесообразно.
Типичные ситуации:
- сезонный рост объема;
- повышенная нагрузка в отдельные дни недели;
- большие приемки или отгрузки;
- запуск дополнительных производственных партий;
- распродажи;
- временное увеличение комплектации, упаковки или маркировки;
- отпускные периоды.
Например, если складу дополнительно нужны шесть человек только с 08:00 до 12:00, нет необходимости автоматически увеличивать всю 12-часовую смену на шесть работников.
Можно выделить постоянную базовую потребность и дополнительную переменную часть.
Формула
Общая потребность в периоде = базовая численность + временное усиление.
Такой подход помогает избежать двух крайностей: постоянного дефицита в пиковые часы и переплаты за избыточное количество людей в спокойные периоды.
Как проверить график до запуска и после первого учетного периода
До запуска график следует проверить сразу в трех плоскостях: хватает ли людей для выполнения работы, соответствует ли расписание нормам рабочего времени и остается ли система устойчивой при обычных невыходах.
Перед запуском проверьте:
- Закрыты ли все обязательные рабочие места.
- Есть ли нужные квалификации в каждой смене.
- Соответствует ли фонд часов каждого сотрудника установленной норме.
- Нет ли двух смен подряд.
- Учтены ли ночные часы.
- Есть ли необходимый отдых.
- Предусмотрены ли отпуска и прогнозируемые невыходы.
- Определен ли порядок подмены.
- Не возникают ли провалы во время пересменки.
- Соответствует ли численность фактической производительности.
После завершения первого учетного периода план сравнивают с фактом.
Полезно анализировать:
- незакрытые смены;
- сверхурочные часы;
- фактические невыходы;
- выработку на человеко-час;
- простои;
- использование резерва;
- объем незавершенной работы;
- задержки на стыке смен.
Если одинаковые переработки повторяются каждый учетный период, причиной может быть не дисциплина сотрудников, а системно заниженная потребность в рабочем времени.
Типичные ошибки при организации круглосуточной работы
Большинство ошибок возникает, когда расписание воспринимают как исходную точку расчета. В действительности схема сменности — только способ распределить уже рассчитанный фонд рабочего времени между людьми.
- Сначала выбрать 2/2, потом считать людей. Правильная последовательность: нагрузка → человеко-часы → минимальное покрытие → график → резерв.
- Считать только количество сотрудников. Для режима 24/7 важен доступный фонд человеко-часов.
- Считать четыре бригады автоматически достаточными. Количество бригад само по себе ничего не говорит о соблюдении нормы часов.
- Делать одинаковые смены при разной нагрузке. Это либо создает нехватку людей в пике, либо приводит к простоям.
- Игнорировать квалификацию. Общее количество работников может быть достаточным, но процесс остановится из-за отсутствия одного обязательного специалиста.
- Закрывать постоянный дефицит сверхурочной работой. Такая модель нестабильна и ограничена требованиями законодательства.
- Считать все часы смены производительными. Перерывы, подготовка, передача смены и сопутствующие операции уменьшают полезный фонд.
- Не анализировать результат после запуска. Расчет следует корректировать по реальным данным первого учетного периода.
- Путать работу объекта и работу человека. Объект может работать 168 часов в неделю. Отдельный сотрудник этот режим не повторяет.
Вопрос-ответ
Нужна ли отдельная подменная бригада для режима 24/7?
Не обязательно. Резерв может быть организован отдельной группой или распределен между несколькими сменами. Важно, чтобы модель заранее обеспечивала замену без постоянной сверхурочной работы.
Как учитывать время передачи смены?
Если прием и передача работы требуют отдельного времени и участия двух команд, его необходимо учитывать в графике и фонде рабочего времени, а не считать автоматически бесплатным технологическим промежутком.
Что делать, если ночная смена регулярно не выполняет план?
Сначала проверить объем поступающих задач, фактическую производительность и ограничения процесса. Если ночная нагрузка стабильно выше расчетной, необходимо корректировать численность или перераспределять операции между сменами.
Можно ли выводить дополнительную группу только на несколько часов?
Да, если такая организация соответствует принятой модели работы и требованиям законодательства. Для бизнеса это может быть рациональнее, чем увеличивать численность всей полной смены.
Что делать, если сезонный пик длится несколько месяцев?
Рассчитать отдельную сезонную модель численности и сравнить ее с постоянной. Если повышенная потребность временная, не всегда экономически оправданно сохранять максимальную численность весь год.
Советы экспертов ГК Лертеко
Круглосуточную работу проще организовать, если не пытаться решить одной цифрой сразу три разных задачи: производственную потребность, график и резерв. Каждая из них рассчитывается отдельно, а затем объединяется в одну рабочую модель.
Первый уровень — нагрузка. Какой объем необходимо выполнить в конкретные часы.
Второй — явочное покрытие. Сколько людей должно одновременно присутствовать на каждом участке.
Третий — фонд времени. Сколько человеко-часов требуется, чтобы такое покрытие сохранялось всю неделю и весь учетный период.
Четвертый — резерв. Как будет обеспечена работа при отпусках, заболеваниях и других отсутствии.
Пятый — экономика. Какие рабочие места нужны круглосуточно, а какие выгоднее усиливать только в пиковые периоды.
Еще один важный принцип: расчет не должен предполагать постоянную предельную выработку каждого сотрудника. Если система работает только при идеальной явке и максимальной производительности, любой сбой быстро приводит к задержкам и переработкам.
Главное по теме
Чтобы организовать работу объекта 24/7, необходимо сначала определить нагрузку и требуемую явку, затем перевести ее в человеко-часы, рассчитать минимальное количество полных ставок, проверить график по норме рабочего времени и только после этого учитывать резерв.
Один непрерывно занятый пост требует 168 человеко-часов покрытия в неделю. При 40-часовой нормальной продолжительности недели это теоретически соответствует 4,2 полной ставки до учета отпусков и других отсутствий.
Графики 2/2, 2×12 или 3×8 не определяют необходимую численность сами по себе. Это только способы распределения рабочего фонда.
Дневная и ночная численность также не обязаны быть одинаковыми. Если нагрузка меняется в течение суток, эффективнее рассчитывать ее отдельно для каждого периода.
Итоговый график должен выдерживать не только идеальную расчетную неделю, но и нормальную производственную реальность: выходные, отпуска, болезни, изменения нагрузки и необходимость замены работников.
Аутсорсинг персонала для круглосуточных складов и производств
После того как собственная потребность в сменах, человеко-часах и резерве рассчитана, бизнес может определить, какие процессы рационально выполнять своими силами, а какие передать внешнему исполнителю.
В модели ГК Лертеко речь идет об аутсорсинговых услугах производственного назначения: заказчик передает согласованный объем складских или производственных операций, а исполнитель организует выполнение процесса командой и отвечает за согласованный результат в рамках договора.
Такой формат может быть полезен при переходе объекта на круглосуточную работу, сезонных пиках, запуске дополнительных смен и необходимости быстро увеличивать объем выполняемых операций без построения всей системы с нуля.
Для складских задач подробнее о модели можно узнать на странице
Для производственных процессов на странице.
ГК Лертеко работает по всей России. Для предварительного расчета круглосуточного проекта полезно передать специалистам график работы объекта, фактический объем операций, данные о производительности, необходимую явку по сменам и сезонные пики. Тогда решение можно строить не от условного количества людей, а от требуемого производственного результата.